다변화 전략을 통한 성장

시장 다양 화를 통한 성장 촉진 방법.

대부분의 중소 제조업체 (SMM)의 고객 목록을 살펴보면 80/20 규칙이 적용된다는 것을 알 수 있습니다. 즉, 매출의 80 %가 고객의 20 % (때로는 단 한두 명의 고객)에서 나옵니다.

그러나 이러한 큰 고객 중 한 명이 SMM이 이익을 낼 수 없다는 점을 할인하도록 결정한다면 어떨까요? 또는 고객이 SMM의 가격을 중국 공급 업체와 비교하여 중국 가격과 일치 시키거나 비즈니스를 잃게하는 월마트와 같은 경우? 아니면 고객이 갑자기 SMM에서 구매하는 대신 아시아의 제품을 구매하기로 결정했다면? 또는 고객이 주택과 마찬가지로 경기 침체기에 물방울이 떨어지고 비즈니스가 몇 년 동안 말라 붙는 주기적 산업에서 운영하는 경우.

이 모든 문제에 대한 해답은 시장 다양 화입니다.

다각화는 시장, 산업 및 고객이 세계화에 적응함에 따라 모든 SMMs에서 채택해야하는 전략입니다. 그러나 당신은 잘 계획된 다각화 전략을 가져야 만합니다. 그렇지 않으면 많은 새로운 시장에 대한 경로가 많이 있으며, 그 중 일부는 막 다른 길로 이어질 것입니다.

당신이 어디로 가고 싶은지 모를 때 경로를 내려가는 문제는 앨리스가 체셔 고양이 (Cheshire Cat)와 만났을 때 가장 잘 설명됩니다. 그녀가 취한 길은 세 가지 경로로 갈라집니다.

"앨리스는 묻는다. '네가 나에게 말해줘, 제발, 내가 여기서해야 할 일이 뭐야?'

"그것은 당신이 가고 싶은 곳에서 좋은 거래에 달려있다."고양이가 말했다.

'나는별로 신경 쓰지 않는다 ...'앨리스가 말했다.

'그러면 네가가는 길은 상관 없다.'고양이가 말했다.

'- 어딘가로 오면 알리스가 설명을 추가했습니다.

'오, 그걸하게 될거야, 네가 충분히 오래 걷는다면 고양이가 말했다.' "

요점은 경로를 시작하기 전에 어디로 가고 싶은지 알아야한다는 것입니다.

다음은 다양한 제조업체가 어떻게 다양 화되고 새로운 시장을 발견했는지에 대한 세 가지 예입니다.

데이비스 툴 (Davis Tool in Hillsboro, Ore) : 데이비스 툴 (Davis Tool)의 론 데이비스 (Ron Davis) CEO는 상품 작업장 부품이 아시아에서 점점 더 공급되고있어 벽에 필기를 보았습니다. Davis는 "고객에게 시간이 있다면 적은 돈으로 중국에서 원하는 것을 얻을 수 있습니다."

Davis는 맞춤형 또는 소량 작업에 대한 신속한 처리를 제공하기 위해 회사 전략을 변경하기로 결정했습니다. 그는 회사의 고객 중 상당수가 적시에 운영되고 있으며 외국 공급 업체를 사용하는 불확실성으로 인해 살 수 없다는 것을 알고있었습니다.

Davis Tool의 고객 중 한 명인 오레곤의 Tualatin에있는 Lite Edge Inc. 는 Lite Edge의 John Erickson은 "우리는 적시에 작업을 수행하며 솔직히 해외 주문의 불확실성으로 살 수는 없다"고 말합니다.

새로운 전략을 지원하려면 Davis Tool이 다음을 수행해야했습니다.

Consolidate - Davis Tool은 다섯 곳의 다른 위치를 하나의 건물로 통합하고 기존 장비 중 일부를 경매했습니다. 수직 통합 - Davis Tool은 가공, 가공, 니켈 도금, 아노다이징, 레이저 절삭 공구 설계, 솔리드 웍스, 프로 엔지니어, 파우더 코팅, 페인팅 및 엔지니어링 설계를 한 곳에서 제공합니다. 이 전략을 사용하면 매우 빠른 배송을 제공하고 대부분의 프로세스를 제어 할 수 있습니다. 프로필 고객 - Davis Tool은 새로운 고객에게 가장 필요한 고객을 파악하기 위해 노력했습니다. 가장 좋은 고객은 정시에 영업하고 고품질의 야간 서비스가 필요한 회사였습니다. 새로운 시장으로 다변화 - 이 전략에는 더 많은 시장 틈새 및 산업으로 다각화하려는 의식적 노력도 포함되었습니다. Davis Tool은 첨단 기술, 군용, 의료 및 우주 산업뿐 아니라 이러한 산업 분야의 다양한 시장 틈새 및 응용 분야에도 판매됩니다. 교차 열차 직원 - Davis Tool에서 한 작업의 전문가는 다른 작업을 완료하기 위해 교차 교육을받습니다. 예를 들어, 기계공은 또한 판금의 레이저 절단에 대한 교육을받습니다. 이를 통해 회사 관리자는 사람들을 돌아 다니고 다시 로그인 한 지역에서 일할 수 있습니다.

새로운 전략의 결과로 데이비스 툴 (Davis Tool)은 2 년 전 40 일에서 17 일로의 흐름 시간 (작업 지시가 열려있는 평균 시간)을 단축했습니다. 또한, 그것은 많은 새로운 시장 틈새 및 고객으로 다양 화되었습니다.

Nimet Industries, South Bend, Ind .: 독점적 인 아노다이징 및 니켈 마감을 제공하는 작업장 인 Nimet는 60,000 평방 피트 규모의 공장에서 75 명의 작업자를 고용합니다. 주요 전략은 다음과 같이 설명 할 수 있습니다.

시장 다각화 - Nimet는 의식적으로 의료, 치과, 제약, 식품 가공, 유체 및 전자 제품과 같은 산업으로 다각화하려고 노력해 왔습니다. 이러한 산업 분야에서, 그들은 프로세스와 애플리케이션에 의해 정의 된 많은 시장 틈새 시장에 서비스를 제공합니다. "우리에게 유리한 점은 하나의 산업 부문이 하락할 때 판매량이 거의 감소하지 않는다는 것입니다. 가이 엘리스 (Gy Ellis) 부사장은 말합니다. "우리는 사업주기가 우리 회사에 미치는 영향을 최소화하기 위해 최대한 다각화하려고합니다."지리적 확장 - 대부분의 직업 상점은 현지 시장과 고객에 초점을 맞 춥니 다. 반면에 Nimet는 전체 시장을 확장했습니다 Nimet의 업무는 공장 근처에있는 회사에서 거의 제공되지 않습니다. 영업 조직의 유연성 - Nimet는 독립 담당자와 공장 영업 직원이 고객을 호출하는 방식을 사용합니다. 고객 프로파일 링 - Nimet의 영업 전략의 일부는 엘리스 (Elllis)는 "일자리가 우리 회사의 역량을 과도하게 차지한다면, 우리는 일부 회사만큼이나 경쟁력있는 것으로 평가하지 않을 것"이라고 밝혔다. 총 판매량의 20 %를 초과하는 것은 무엇이든간에 우리는 실제로 그것이 우리에게 의미가 있는지 확인하기 위해 면밀히 조사합니다. "이것은 대부분의 직업 상점이 비즈니스의 대다수를 2 ~ 3 명의 고객에게 의존하기 때문에 매우 진보적 인 전략입니다. 이 고객. 독점적 인 공정 - Nimet는 염색 된 검정색으로도 입수 가능한 PTFE (Teflon) 함침 된 경질 아노다이징 처리 NiTuff을 개발했습니다. 그들은 니켈과 PTFE의 공동 증착 인 NiCoTef도 제공합니다. 두 가지 모두 독점적 인 프로세스로 시장에서 확고한 경쟁 우위를 제공합니다. 낮은 볼륨 - "우리는 큰 부분을하지 않습니다. Ellis는 "우리는 예를 들어 건축 부품을 생산하지 않고 대량 생산하지는 않습니다."대신 Nimet는 100 개의 저용량 시장에 중점을 두었습니다. 빠른 배송 - 3000 명의 적극적인 고객을 통해 Nimet는 하루 평균 100 ~ 200 라인의 주문을 처리하며, 주문 접수 후 평균 3.5 일간 배송이 가능합니다.

DECC COMPANY INC. 그랜드 래 피즈. Mich : 수년 동안 DECC Company는 자동차 부품에 거의 독점적으로 코팅을 적용하는 계약 제조업체였습니다. 회사 CEO 인 프레드 멜 레마 (Fred Mellema)와 영업 및 마케팅 코디네이터 인 마이크 미할락 (Mike Michalak)은 성장 수단으로 다각화에 집중하기로 결정했습니다. 회사는 군용 또는 상업용 세탁과 같은 다양한 산업 분야에서 사업을 추진하고 있는지 여부에 관계없이 코팅에 대한 거의 보편적 인 필요성에 따라 어떤 시장을 선택할지 선택할 수 있습니다.

자동차 분야는 여전히 회사의 현재 비즈니스의 약 30 %를 차지하고 있으며 Mellema는 그것이 여전히 가장 큰 성장 동력이라고 말합니다. 그러나 DECC 경영진은 자동차 업계에만 의존하기를 원치 않으므로 Mike Michalak이 "더 넓은 그물을 주조하라"는 시장 다변화 전략에 착수했습니다.

이 전략의 핵심은 새로운 응용 프로그램에서 수백 가지 리드를 생성 할 수있는 충분한 정보를 제공하는 회사 웹 사이트입니다. 현장에서 잠재 고객은 자사 제품에 어떤 종류의 코팅을 적용 할 수 있는지 질문 할 수 있습니다. 리드가 견적 요청으로 바뀌면 Mallema와 Michalak은이를 새로운 시장 틈새 시장으로 조사하기 시작합니다.

예를 들어, 웹 사이트를 통해 상업용 세탁 산업의 응용 프로그램을 발견했습니다. 고무 장갑 및 기타 플라스틱은 종종 세탁물에 섞여 건조기 드럼 내부로 녹습니다. 유지 보수 승무원은 전체 드라이어를 닫아 패널에서 플라스틱을 긁어 내어야하므로 시간이 많이 소요되는 다운 타임이 발생합니다. 세탁 회사가 DECC에게 플라스틱이 드럼에 달라 붙지 않도록 코팅이 있는지 물어 봤습니다. DECC는 비 점착성 마모 방지 코팅제를 공급하여 가동 중단 시간을 획기적으로 단축 시켰으며 코팅되지 않은 건조기와 비교했을 때 건조주기를 최대 20 % 단축했습니다.

이 성공 후, Michalak은 특히 세탁 업계를 겨냥한 산업 박람회 인 Clean Show에 대해 알게되었습니다. 그들은 몇 가지 구체적인 문헌을 개발하고 쇼에 참석하여 리드를 모으기 시작했습니다. 초기 마케팅 노력을 통해 상업용 건조기를 제조 한 일부 OEM 업체와 연결하여 직접 코팅 서비스를 제공하기 시작했습니다. 결과적으로, DECC는 이제 코팅 건조기 패널을 독점 공급하는 세계 최대의 세탁 시스템 제조업체와 계약을 체결했습니다.

경영진은 2015 년 매출액이 DECC의 50 년 역사상 가장 기록적인 해이며, 매출액이 9 백만 달러를 돌파합니다.

DECC에서 사용하는 다변화 전략은 리드에서 새로운 애플리케이션을 식별하고, 애플리케이션을 인용하고, 제품을 성공적으로 테스트 및 적용하고, 특정 틈새 시장의 특정 고객에게 마케팅 요구를 맞춤화하는 훌륭한 예입니다.

2008 년 이래이 회사는 약 50 명의 직원에서 현재 약 85 명의 직원으로 성장했습니다. 경영진은 2015 년 매출액이 DECC의 50 년 역사상 가장 기록적인 해이며, 매출액이 9 백만 달러를 돌파합니다. Mellema는 향후 3 년 동안 15 %의 성장을 경험할 것이라고 말했다.

다양 화 전략을 채택하는 데는 두 가지 목표가 있습니다. 첫 번째는 소수의 고객이 귀하의 비즈니스를 지배하지 못하게하는 것입니다. 두 번째 목표는 더 많은 고객을 찾고 성장을위한 틈새 시장을 찾는 것입니다.

초보자 안내서, 자산 배분, 다각화 및 균형 조정.

투자를 처음 사용하는 경우라도 건전한 투자의 가장 기본적인 원칙을 이미 알고있을 것입니다. 어떻게 그들을 배웠습니까? 주식 시장과 무관 한 평범하고 실제적인 경험을 통해.

예를 들어, 노점상이 우산이나 선글라스와 같이 관련없는 제품을 자주 판매한다는 사실을 눈치 채셨습니까? 처음에는 이상하게 보일 수 있습니다. 결국, 한 사람이 동시에 두 품목을 모두 구입할 수 있습니까? 아마 결코 - 그리고 그것이 요점입니다. 노점상들은 비가 올 때 우산을 파는 것이 더 쉽지만 선글라스를 판매하는 것이 더 어렵다는 것을 알고 있습니다. 그리고 양지 바른 때, 그 반대는 사실입니다. 즉, 제품 라인을 다변화하여 두 항목을 모두 판매함으로써 공급 업체는 특정 날짜에 돈을 잃을 위험을 줄일 수 있습니다.

그렇다면 자산 배분 및 다각화에 대한 이해를 시작하는 것이 좋습니다. 이 간행물은 이러한 주제를보다 자세히 다루고 수시로 재조정의 중요성을 논의합니다.

자산 할당을 살펴 보겠습니다.

자산 배분 101.

자산 배분에는 주식, 채권 및 현금과 같은 여러 자산 범주간에 투자 포트폴리오를 나누는 것이 포함됩니다. 포트폴리오에서 보유 할 자산의 혼합을 결정하는 프로세스는 매우 개인적인 것입니다. 평생 동안 주어진 시점에서 귀하에게 가장 잘 맞는 자산 배분은 시간의 범위와 위험을 견디는 능력에 크게 좌우됩니다.

위험 대 보상.

투자와 관련하여 위험과 보상은 서로 얽혀 있습니다. 당신은 아마도 "아무 고통도없고 이득도 없다"라는 말을 들었을 것입니다 - 그 말은 위험과 보상의 관계를 요약 한 것입니다. 아무도 당신에게 달리 말하게하지 마십시오. 모든 투자에는 어느 정도의 위험이 있습니다. 주식, 채권 또는 뮤추얼 펀드와 같은 증권을 구매하려는 경우, 투자하기 전에 돈 일부 또는 전부를 잃을 수 있다는 것을 이해하는 것이 중요합니다.

위험을 감수하는 보상은 투자 수익을 높일 수있는 잠재력입니다. 오랜 기간 동안 재무 목표를 갖고 있다면 현금 등가물과 같은 위험이 적은 자산에 대한 투자를 제한하는 것이 아니라 주식 또는 채권과 같은 더 큰 위험을 가진 자산 범주에 신중하게 투자하여 더 많은 돈을 벌 수 있습니다. 반면에 현금 투자에만 투자하는 것은 단기 재정 목표에 적절할 수 있습니다.

투자 선택.

SEC는 특정 투자 상품을 추천 할 수는 없지만 주식 및 주식 뮤추얼 펀드, 기업 및 지방 채권, 채권 뮤추얼 펀드, 라이프 사이클 펀드, 교환 거래 펀드, 머니 마켓 펀드, 미국 재무부 증권. 많은 재정 목표를 위해 주식, 채권 및 현금을 혼합하여 투자하는 것이 좋은 전략이 될 수 있습니다. 세 가지 주요 자산 범주의 특성을 자세히 살펴 보겠습니다.

주식, 채권 및 현금이 가장 일반적인 자산 범주입니다. 이들은 퇴직 저축 프로그램이나 대학 저축 계획에 투자 할 때 선택할 수있는 자산 범주입니다. 그러나 부동산, 귀금속 및 기타 상품 및 사모 펀드를 포함한 다른 자산 범주도 존재하며 일부 투자자는 포트폴리오 내에 이러한 자산 범주를 포함 할 수 있습니다. 이러한 자산 범주의 투자에는 일반적으로 범주 별 위험이 있습니다. 투자를하기 전에 투자 위험을 이해하고 위험이 자신에게 적합한 지 확인해야합니다.

왜 자산 배분이 중요한지.

포트폴리오 내 다른 시장 조건에 따라 상하로 움직이는 투자 수익을 가진 자산 범주를 포함함으로써 투자자는 막대한 손실을 막을 수 있습니다. 역사적으로 세 가지 주요 자산 범주의 수익률은 동시에 위아래로 움직이지 않았습니다. 하나의 자산 카테고리가 잘되는 시장 상황으로 인해 다른 자산 카테고리의 평균 수익 또는 빈약 한 수익이 발생할 수 있습니다. 둘 이상의 자산 범주에 투자하면 손실 위험을 줄일 수 있으며 포트폴리오의 전반적인 투자 수익률은보다 순조롭게 증가합니다. 하나의 자산 카테고리의 투자 수익률이 떨어지면 다른 자산 카테고리에서 더 나은 투자 수익률로 해당 자산 카테고리의 손실을 상쇄 할 수 있습니다.

다각화의 마법. 위험을 줄이기 위해 다른 투자로 돈을 분산하는 관행을 다양 화라고합니다. 적절한 투자 그룹을 선택하면 잠재적 이익을 너무 많이 희생하지 않고 손실을 제한하고 투자 수익의 변동을 줄일 수 있습니다.

또한 자산 배분은 재무 목표를 달성할지 여부에 큰 영향을주기 때문에 중요합니다. 포트폴리오에 충분한 위험을 포함시키지 않으면 투자가 목표를 달성하기에 충분히 큰 수익을 올리지 못할 수도 있습니다. 예를 들어, 퇴직 또는 대학과 같은 장기 목표를 위해 저축하는 경우, 대부분의 금융 전문가는 포트폴리오에 적어도 일부 주식 또는 주식 뮤추얼 펀드를 포함 할 필요가 있음을 동의합니다. 반면에 포트폴리오에 위험이 너무 많이 포함되면 필요에 따라 목표 금액이 부족할 수 있습니다. 예를 들어, 주식 또는 주식 뮤추얼 펀드의 비중이 큰 포트폴리오는 가족의 여름 휴가를 위해 저축하는 것과 같은 단기 목표에는 부적합합니다.

시작하는 방법.

재무 목표에 적합한 자산 배분 모델을 결정하는 것은 복잡한 작업입니다. 기본적으로, 당신은 함께 살 수있는 위험 수준에서 목표를 달성 할 확률이 가장 높은 자산의 혼합을 선택하려고합니다. 목표 달성에 더 가까워지면 자산 혼합을 조정할 수 있어야합니다.

시간의 범위와 위험 허용 범위를 이해하고 투자 경험이있는 경우 자신의 자산 배분 모델을 만드는 것이 편합니다. "How to"투자 서적은 일반적으로 일반적인 "엄지 손가락 규칙"에 대해 논의하며 다양한 온라인 리소스를 통해 결정을 내릴 수 있습니다. 예를 들어, SEC가 특정 공식이나 방법론을 추천 할 수는 없지만, Iowa 공무원 퇴직 제도는 온라인 자산 배분 계산기를 제공합니다. 결국, 당신은 매우 개인적인 선택을 할 것입니다. 모든 재정 목표에 적합한 단일 자산 배분 모델은 없습니다. 당신은 당신에게 맞는 것을 사용해야 할 것입니다.

일부 금융 전문가는 자산 배분을 결정하는 것이 투자와 관련하여 결정할 가장 중요한 결정이라고 생각합니다. 이는 개인 투자보다 훨씬 중요합니다. 이를 염두에두고 금융 전문가에게 초기 자산 배분을 결정하고 미래에 대한 조정을 제안하도록 요청하는 것이 좋습니다. 그러나 이러한 중요한 결정을 내릴 수있는 사람을 고용하기 전에 자신의 신임장과 징계 기록을 철저히 확인하십시오.

자산 배분과 다양 화 간의 연결.

다각화는 시대를 초월한 "모든 바구니를 하나의 바구니에 담그지 마십시오"라는 말로 깔끔하게 요약 할 수있는 전략입니다. 이 전략은 한 투자가 돈을 잃으면 다른 투자가 그 손실을 보충 할 것이라는 희망으로 다양한 투자에 돈을 퍼뜨리는 것입니다.

많은 투자자들이 자산 배분을 사용하여 자산 카테고리간에 투자를 다양 화합니다. 그러나 다른 투자자들은 의도적으로하지 않습니다. 예를 들어, 전적으로 주식을 투자하거나, 퇴직을위한 25 년 된 투자의 경우, 또는 현금 등가물에 전적으로 투자하는 경우, 가족에 대한 계약금을 저축하는 경우 합리적인 자산 배분이 될 수 있습니다 전략. 그러나 어떤 전략도 다양한 유형의 자산 범주를 보유함으로써 위험을 줄이려고 시도하지 않습니다. 따라서 자산 배분 모델을 선택한다고해서 반드시 포트폴리오가 다변화되는 것은 아닙니다. 귀하의 포트폴리오가 다양 화되는지 여부는 귀하가 다른 유형의 투자 중에서 귀하의 포트폴리오에 돈을 분산시키는 방법에 달려 있습니다.

다양 화 101.

다각화 된 포트폴리오는 자산 범주와 자산 범주의 두 가지 수준에서 다양 화되어야합니다. 그러므로 주식, 채권, 현금 등가물 및 기타 자산 범주에 투자를 할당하는 것 외에도 각 자산 범주 내에서 투자를 분산시켜야합니다. 핵심은 서로 다른 시장 조건에서 다르게 수행 할 수있는 각 자산 범주의 세그먼트에 대한 투자를 식별하는 것입니다.

자산 범주 내에서 투자를 다양 화하는 방법 중 하나는 광범위한 회사 및 산업 부문을 식별하고 투자하는 것입니다. 그러나 투자 포트폴리오의 주식 부분은 다각화되지 않을 것입니다. 예를 들어, 단지 4 ~ 5 개의 개별 주식에만 투자하는 경우입니다. 진정으로 다양 화되기 위해서는 적어도 12 가지의 신중하게 선택된 개별 주식이 필요합니다.

달성 다양 화가 매우 어려울 수 있기 때문에 일부 투자자는 각 자산 범주의 개별 투자보다는 뮤추얼 펀드의 소유를 통해 각 자산 범주 내에서 다변화하기가 더 쉽습니다. 뮤추얼 펀드는 많은 투자자들로부터 돈을 모아 주식, 채권 및 기타 금융 상품에 투자하는 회사입니다. 뮤추얼 펀드는 투자자가 많은 투자를 할애 할 수있게 해줍니다. 예를 들어, 총 주식 시장 지수 펀드는 수천 개의 회사에서 주식을 소유하고 있습니다. 그것은 하나의 투자에 대한 많은 다양성입니다!

그러나 펀드가 특정 산업 분야에만 집중하는 경우 뮤추얼 펀드 투자가 반드시 즉각적인 다각화를 제공하지는 않는다는 사실을 알아 두십시오. 너가 좁게 집중 한 상호 기금에 투자하는 경우에, 너는 너가 찾은 다양 화를 얻기 위하여 하나 이상의 상호 기금에 투자 할 필요가있을 수도있다. 자산 범주 내에서는 대기업 주식 펀드와 일부 소규모 회사 및 국제 주식 펀드를 고려할 수 있습니다. 자산 범주 간에는 주식 펀드, 채권 펀드 및 머니 마켓 펀드를 고려해야합니다. 물론 포트폴리오에 더 많은 투자를 추가 할 때 추가 비용과 비용을 지불하게되어 투자 수익을 낮출 수 있습니다. 따라서 포트폴리오를 다양화할 수있는 최선의 방법을 결정할 때 이러한 비용을 고려해야합니다.

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자산 배분 변경.

자산 배분을 변경하는 가장 일반적인 이유는 시간의 변화입니다. 즉, 투자 목표에 가까워지면 자산 배분을 변경해야 할 수 있습니다. 예를 들어 퇴직에 투자하는 대부분의 사람들은 퇴직 연령에 가까워 질수록 주식과 채권 및 현금 등가물을 더 적게 보유합니다. 리스크 허용 범위, 재무 상황 또는 재무 목표 자체가 변경된 경우 자산 배분을 변경해야 할 수도 있습니다.

그러나 정통한 투자자는 일반적으로 자산 범주의 상대적인 성과에 기반하여 자산 배분을 변경하지 않습니다. 예를 들어 주식 시장이 뜨거울 때 포트폴리오의 주식 비중을 늘리는 것과 같습니다. 그보다는 포트폴리오를 "재조정"할 때입니다.

재조정 101.

리 밸런싱은 포트폴리오를 원래의 자산 배분 믹스로 되돌립니다. 이것은 시간이 지남에 따라 투자의 일부가 투자 목표와 일치하지 않을 수 있기 때문에 필요합니다. 일부 투자는 다른 투자보다 빠르게 성장할 것입니다. 재조정을 통해 포트폴리오가 하나 이상의 자산 카테고리를 지나치게 강조하지 않도록하고 포트폴리오를 편안한 위험 수준으로 되돌릴 수 있습니다.

예를 들어, 주식 투자가 포트폴리오의 60 %를 차지해야한다고 결정했다고 가정 해 봅시다. 그러나 최근 주식 시장이 증가한 후에는 주식 투자가 포트폴리오의 80 %를 차지합니다. 원래의 자산 할당 조합을 다시 설정하려면 가중치가 낮은 자산 카테고리에서 주식 투자의 일부를 판매하거나 투자를 구매해야합니다.

재조정 할 때 각 자산 배분 범주 내에서 투자를 검토해야합니다. 이러한 투자 중 하나라도 투자 목표와 부합하지 않는 경우 자산 범주 내의 원래 할당으로 되돌리려면 변경해야합니다.

기본적으로 포트폴리오를 재조정 할 수있는 세 가지 방법이 있습니다.

가중치가 높은 자산 카테고리에서 투자를 매각하고 그 가중치를 사용하여 가중치가 낮은 자산 카테고리에 대한 투자를 구매할 수 있습니다. 가중치가 낮은 자산 범주에 대해 새로운 투자를 구입할 수 있습니다. 포트폴리오에 지속적인 기부를하는 경우 포트폴리오가 균형을 이루기 전까지는 가중치가 낮은 자산 카테고리에 더 많은 투자가 이루어 지도록 기부금을 변경할 수 있습니다.

포트폴리오를 재조정하기 전에 재조정 방법을 사용하기로 결정하면 거래 비용이나 세금 결과가 발생하는지 고려해야합니다. 재무 전문가 나 세무사가 이러한 잠재적 비용을 최소화 할 수있는 방법을 찾도록 도울 수 있습니다.

귀하의 계획에 충실하십시오 : 낮은 구매, 높은 매도 - 자산 범주가 좋지 않을 때 자산 범주에서 돈을 이동하는 것이 쉽지 않을 수도 있지만 현명한 조치가 될 수 있습니다. 현재의 "우승자"를 줄이고 현재의 소위 "패자"를 더함으로써 리 밸런싱은 당신이 사기를 낮추고 팔 수있게합니다.

균형 조정을 고려해야 할 때.

캘린더 또는 투자를 기반으로 포트폴리오를 재조정 할 수 있습니다. 많은 금융 전문가들은 투자자들이 매 6 개월 또는 12 개월과 같은 일정한 시간 간격으로 포트폴리오를 재조정 할 것을 권고합니다. 이 방법의 장점은 일정 조정이 재 균형 조정을 고려해야 할 때임을 상기시켜주는 것입니다.

다른 사람들은 자산 클래스의 상대적 가중치가 미리 확인한 특정 비율 이상으로 증가하거나 감소하는 경우에만 리 밸런싱을 권장합니다. 이 방법의 장점은 재조정 할시기를 알려주는 투자입니다. 두 경우 모두 재조정은 비교적 드물게 수행 될 때 가장 잘 작동하는 경향이 있습니다.

추가 정보 위치

현명하게 투자하고 값 비싼 실수를 피하는 방법에 대한 자세한 내용은 SEC 웹 사이트의 투자자 정보 섹션을 참조하십시오. FINRA의 Smart 401 (k) Investing 웹 사이트뿐만 아니라 Department of Labor의 Employee Benefits Security Administration 웹 사이트를 방문하여 퇴직을위한 저축 컨텍스트에서의 자산 배분, 다변화 및 재조정을 포함한 여러 투자 주제에 대해 자세히 배울 수 있습니다.

투자 간행물, 뮤추얼 펀드 회사 및 기타 금융 전문가가 유지 관리하는 수많은 웹 사이트에서 무료 온라인 설문지를 작성하여 위험 내성에 대해 자세히 알아볼 수 있습니다. 웹 사이트 중 일부는 설문지에 대한 응답을 기반으로 자산 배분을 추정합니다. 제안 된 자산 배분이 특정 목표에 대한 적절한 배분을 결정하는 데 유용한 출발점이 될 수 있지만 투자자는 웹 사이트를 유지하는 회사 나 개인이 판매하는 금융 상품이나 서비스에 편향 될 수 있음을 명심해야합니다.

투자를 시작하면 일반적으로 포트폴리오 관리에 도움이되는 온라인 리소스에 액세스 할 수 있습니다. 예를 들어 많은 뮤추얼 펀드 회사의 웹 사이트는 고객이 투자의 "포트폴리오 분석"을 실행할 수있는 능력을 부여합니다. 포트폴리오 분석의 결과는 자산 배분을 분석하고 투자가 다양 화되는지 여부를 결정하고 포트폴리오를 재조정해야할지 여부를 결정하는 데 도움이됩니다.

질문이나 불만 사항?

금융 전문가와 문제가 있거나 뮤추얼 펀드 또는 공개 회사와 관련하여 불만 사항이있는 경우 귀하의 의견을 듣고 싶습니다. 온라인 불만 처리 센터를 통해 불만 사항을 보내주십시오. 다음 주소로 일반 우편으로 연락 할 수도 있습니다.

다양성 전략.

다각화 전략은 기업을 확대하는 데 사용됩니다. 기존 비즈니스에 시장, 제품, 서비스 또는 생산 단계를 추가하여 운영합니다. 다각화의 목적은 회사가 현재 운영과 다른 비즈니스 라인에 진입 할 수있게하는 것입니다. 새로운 벤처 기업이 기존 비즈니스 라인과 전략적으로 관련이있을 때이를 동심원 다변화라고합니다. 대기업 다각화는 신규 및 기존 사업군간에 전략적으로 적합하거나 관계가없는 공통점이있을 때 발생합니다. 신구 사업은 무관합니다.

문맥의 다양성.

성장 전략.

다각화는 성장 전략의 한 형태입니다. 성장 전략에는 과거 성과 수준을 넘어서는 성과 목표 (일반적으로 판매 또는 시장 점유율)가 크게 증가합니다. 많은 조직이 하나 이상의 유형의 성장 전략을 추구합니다. 가장 큰 이유 중 하나는 많은 투자자와 임원이 보유한 견해가 더 큰 것이 더 낫다는 점입니다. & # x0022; 판매 성장은 종종 성과 측정 기준으로 사용됩니다. 이익이 안정되거나 감소하더라도 매출의 증가는 많은 사람들을 만족시킵니다. 판매량이 증가하면 결국 수익이 발생한다는 가정이 종종 생깁니다.

관리자를위한 보상은 일반적으로 기업이 성장 전략을 추구 할 때 더 큽니다. 관리자는 종종 판매를 기반으로 수수료를 지급받습니다. 매출 수준이 높을수록 보상금이 커집니다. 인식과 힘은 성장하는 기업의 관리자에게도 발생합니다. 그들은 더 자주 전문 그룹과 이야기 할 수있는 기회를 가지며 더 높은 수익률과 느린 성장률을 가진 회사의 관리자보다 언론에서 인터뷰와 기사를 자주 접하게됩니다. 따라서 성장 기업들도 더 잘 알려지고 더 우수한 인력이 될 수 있습니다.

성장은 또한 조직의 효율성을 향상시킬 수 있습니다. 대기업은 제한된 시장에서 운영되는 소기업에 비해 많은 이점을 가지고 있습니다.

대형 또는 대형 시장 점유율은 규모의 경제로 이어질 수 있습니다. 마케팅 또는 생산 시너지 효과는 판매 전화의보다 효율적인 사용, 이동 시간 단축, 전환 시간 단축 및 생산 운영 시간 단축으로 인해 발생할 수 있습니다. 학습 및 경험 곡선 효과는 회사가 제품 또는 서비스를 생산하고 배포하는 데있어 경험을 쌓으면서 비용을 낮출 수 있습니다. 경험과 규모가 크면 레이아웃 개선, 노동 효율성 향상, 제품 또는 생산 프로세스의 재 설계 또는 규모가 크고 우수한 인력 부 (예 : 마케팅 조사 또는 연구 개발)로 이어질 수 있습니다. 평균 단가는 관리 단가 및 기타 간접비를 더 큰 단가로 분산시킬 수있는 능력으로 인해 발생할 수 있습니다. 비즈니스가 자본 집약적 일수록 많은 양에 걸쳐 비용을 분산시키는 능력이 중요해진다. 다른 생산 단계와의 향상된 연계 또한 큰 규모에서 발생할 수 있습니다. 공급 업체와의 더 나은 연계는 대규모 주문을 통해 달성 될 수 있으며, 이는 더 적은 비용으로 (수량 할인), 향상된 배송 또는 소규모 운영에 적합하지 않은 주문형 제품을 생산할 수 있습니다. 유통 채널과의 연계로 창고 위치를 개선하고보다 효율적인 광고 및 출하 효율성을 높여 비용을 절감 할 수 있습니다. 고객 또는 공급 업체와 관련된 조직의 규모는 협상력과 제공된 가격 및 서비스에 영향을 미치는 능력에 영향을줍니다. 대기업의 단위간에 정보를 공유하면 한 사업 단위에서 얻은 지식을 다른 단위에서 경험 한 문제에 적용 할 수 있습니다. 특히 기술에 크게 의존하는 기업의 경우 R & D 비용 절감과 신기술 개발에 필요한 시간이 단축되면서 대기업은 소규모의 전문 기업보다 유리하게 작용할 수 있습니다. 단위 사이에 활동이 유사할수록 더 쉽게 정보가 전달됩니다. 대기업에서는 지리적 차이를 활용할 수 있습니다. 특히 다국적 기업의 경우 임금 인상, 세금, 에너지 비용, 해운 및 운임, 무역 제한 등으로 인해 비즈니스 비용에 영향을 미칩니다. 대기업은 최저 비용을 제공하는 위치에 여러 플랜트를 배치하여 때때로 비즈니스 비용을 낮출 수 있습니다. 단 한 곳의 소규모 기업은 한 곳의 강점과 약점 내에서 영업해야합니다.

집중적 인 다양성.

동심 다양 화는 기업이 관련 제품이나 시장을 추가 할 때 발생합니다. 이러한 다양 화의 목표는 전략적 적합성을 달성하는 것입니다. 전략적 적합성을 통해 조직은 시너지 효과를 얻을 수 있습니다. 본질적으로 시너지 효과는 조직의 두 개 이상의 부분이 독립적 인 부분의 노력이 합쳐지면 경험하게 될 것보다 더 큰 효과를 함께 달성 할 수있는 능력입니다. 기업을 보완적인 마케팅, 재무, 운영 또는 관리 노력과 결합하여 시너지 효과를 얻을 수 있습니다. 양조장은 전국 광고 및 유통을 통해 마케팅 시너지 효과를 얻을 수있었습니다. By combining a number of regional breweries into a national network, beer producers have been able to produce and sell more beer than had independent regional breweries.

Financial synergy may be obtained by combining a firm with strong financial resources but limited growth opportunities with a company having great market potential but weak financial resources. For example, debt-ridden companies may seek to acquire firms that are relatively debt-free to increase the lever-aged firm's borrowing capacity. Similarly, firms sometimes attempt to stabilize earnings by diversifying into businesses with different seasonal or cyclical sales patterns.

Strategic fit in operations could result in synergy by the combination of operating units to improve overall efficiency. Combining two units so that duplicate equipment or research and development are eliminated would improve overall efficiency. Quantity discounts through combined ordering would be another possible way to achieve operating synergy. Yet another way to improve efficiency is to diversify into an area that can use by-products from existing operations. For example, breweries have been able to convert grain, a by-product of the fermentation process, into feed for livestock.

Management synergy can be achieved when management experience and expertise is applied to different situations. Perhaps a manager's experience in working with unions in one company could be applied to labor management problems in another company. Caution must be exercised, however, in assuming that management experience is universally transferable. Situations that appear similar may require significantly different management strategies. Personality clashes and other situational differences may make management synergy difficult to achieve. Although managerial skills and experience can be transferred, individual managers may not be able to make the transfer effectively.

CONGLOMERATE DIVERSIFICATION.

Conglomerate diversification occurs when a firm diversifies into areas that are unrelated to its current line of business. Synergy may result through the application of management expertise or financial resources, but the primary purpose of conglomerate diversification is improved profitability of the acquiring firm. Little, if any, concern is given to achieving marketing or production synergy with conglomerate diversification.

One of the most common reasons for pursuing a conglomerate growth strategy is that opportunities in a firm's current line of business are limited. Finding an attractive investment opportunity requires the firm to consider alternatives in other types of business. Philip Morris's acquisition of Miller Brewing was a conglomerate move. Products, markets, and production technologies of the brewery were quite different from those required to produce cigarettes.

Firms may also pursue a conglomerate diversification strategy as a means of increasing the firm's growth rate. As discussed earlier, growth in sales may make the company more attractive to investors. Growth may also increase the power and prestige of the firm's executives. Conglomerate growth may be effective if the new area has growth opportunities greater than those available in the existing line of business.

Probably the biggest disadvantage of a conglomerate diversification strategy is the increase in administrative problems associated with operating unrelated businesses. Managers from different divisions may have different backgrounds and may be unable to work together effectively. Competition between strategic business units for resources may entail shifting resources away from one division to another. Such a move may create rivalry and administrative problems between the units.

Caution must also be exercised in entering businesses with seemingly promising opportunities, especially if the management team lacks experience or skill in the new line of business. Without some knowledge of the new industry, a firm may be unable to accurately evaluate the industry's potential. Even if the new business is initially successful, problems will eventually occur. Executives from the conglomerate will have to become involved in the operations of the new enterprise at some point. Without adequate experience or skills (Management Synergy) the new business may become a poor performer.

Without some form of strategic fit, the combined performance of the individual units will probably not exceed the performance of the units operating independently. In fact, combined performance may deteriorate because of controls placed on the individual units by the parent conglomerate. Decision-making may become slower due to longer review periods and complicated reporting systems.

DIVERSIFICATION: GROW OR BUY?

Diversification efforts may be either internal or external. Internal diversification occurs when a firm enters a different, but usually related, line of business by developing the new line of business itself. Internal diversification frequently involves expanding a firm's product or market base. External diversification may achieve the same result; however, the company enters a new area of business by purchasing another company or business unit. Mergers and acquisitions are common forms of external diversification.

INTERNAL DIVERSIFICATION.

One form of internal diversification is to market existing products in new markets. A firm may elect to broaden its geographic base to include new customers, either within its home country or in international markets. A business could also pursue an internal diversification strategy by finding new users for its current product. For example, Arm & Hammer marketed its baking soda as a refrigerator deodorizer. Finally, firms may attempt to change markets by increasing or decreasing the price of products to make them appeal to consumers of different income levels.

Another form of internal diversification is to market new products in existing markets. Generally this strategy involves using existing channels of distribution to market new products. Retailers often change product lines to include new items that appear to have good market potential. Johnson & Johnson added a line of baby toys to its existing line of items for infants. Packaged-food firms have added salt-free or low-calorie options to existing product lines.

It is also possible to have conglomerate growth through internal diversification. This strategy would entail marketing new and unrelated products to new markets. This strategy is the least used among the internal diversification strategies, as it is the most risky. It requires the company to enter a new market where it is not established. The firm is also developing and introducing a new product. Research and development costs, as well as advertising costs, will likely be higher than if existing products were marketed. In effect, the investment and the probability of failure are much greater when both the product and market are new.

EXTERNAL DIVERSIFICATION.

External diversification occurs when a firm looks outside of its current operations and buys access to new products or markets. Mergers are one common form of external diversification. Mergers occur when two or more firms combine operations to form one corporation, perhaps with a new name. These firms are usually of similar size. One goal of a merger is to achieve management synergy by creating a stronger management team. This can be achieved in a merger by combining the management teams from the merged firms.

Acquisitions, a second form of external growth, occur when the purchased corporation loses its identity. The acquiring company absorbs it. The acquired company and its assets may be absorbed into an existing business unit or remain intact as an independent subsidiary within the parent company. Acquisitions usually occur when a larger firm purchases a smaller company. Acquisitions are called friendly if the firm being purchased is receptive to the acquisition. (Mergers are usually "friendly.") Unfriendly mergers or hostile takeovers occur when the management of the firm targeted for acquisition resists being purchased.

DIVERSIFICATION: VERTICAL.

Diversification strategies can also be classified by the direction of the diversification. Vertical integration occurs when firms undertake operations at different stages of production. Involvement in the different stages of production can be developed inside the company (internal diversification) or by acquiring another firm (external diversification). Horizontal integration or diversification involves the firm moving into operations at the same stage of production. Vertical integration is usually related to existing operations and would be considered concentric diversification. Horizontal integration can be either a concentric or a conglomerate form of diversification.

VERTICAL INTEGRATION.

The steps that a product goes through in being transformed from raw materials to a finished product in the possession of the customer constitute the various stages of production. When a firm diversifies closer to the sources of raw materials in the stages of production, it is following a backward vertical integration strategy. Avon's primary line of business has been the selling of cosmetics door-to-door. Avon pursued a backward form of vertical integration by entering into the production of some of its cosmetics. Forward diversification occurs when firms move closer to the consumer in terms of the production stages. Levi Strauss & Co., traditionally a manufacturer of clothing, has diversified forward by opening retail stores to market its textile products rather than producing them and selling them to another firm to retail.

Backward integration allows the diversifying firm to exercise more control over the quality of the supplies being purchased. Backward integration also may be undertaken to provide a more dependable source of needed raw materials. Forward integration allows a manufacturing company to assure itself of an outlet for its products. Forward integration also allows a firm more control over how its products are sold and serviced. Furthermore, a company may be better able to differentiate its products from those of its competitors by forward integration. By opening its own retail outlets, a firm is often better able to control and train the personnel selling and servicing its equipment.

Since servicing is an important part of many products, having an excellent service department may provide an integrated firm a competitive advantage over firms that are strictly manufacturers.

Some firms employ vertical integration strategies to eliminate the "profits of the middleman." Firms are sometimes able to efficiently execute the tasks being performed by the middleman (wholesalers, retailers) and receive additional profits. However, middlemen receive their income by being competent at providing a service. Unless a firm is equally efficient in providing that service, the firm will have a smaller profit margin than the middleman. If a firm is too inefficient, customers may refuse to work with the firm, resulting in lost sales.

Vertical integration strategies have one major disadvantage. A vertically integrated firm places "all of its eggs in one basket." If demand for the product falls, essential supplies are not available, or a substitute product displaces the product in the marketplace, the earnings of the entire organization may suffer.

HORIZONTAL DIVERSIFICATION.

Horizontal integration occurs when a firm enters a new business (either related or unrelated) at the same stage of production as its current operations. For example, Avon's move to market jewelry through its door-to-door sales force involved marketing new products through existing channels of distribution. An alternative form of horizontal integration that Avon has also undertaken is selling its products by mail order (e. g., clothing, plastic products) and through retail stores (e. g., Tiffany's). In both cases, Avon is still at the retail stage of the production process.

DIVERSIFICATION STRATEGY.

AND MANAGEMENT TEAMS.

As documented in a study by Marlin, Lamont, and Geiger, ensuring a firm's diversification strategy is well matched to the strengths of its top management team members factored into the success of that strategy. For example, the success of a merger may depend not only on how integrated the joining firms become, but also on how well suited top executives are to manage that effort. The study also suggests that different diversification strategies (concentric vs. conglomerate) require different skills on the part of a company's top managers, and that the factors should be taken into consideration before firms are joined.

There are many reasons for pursuing a diversification strategy, but most pertain to management's desire for the organization to grow. Companies must decide whether they want to diversify by going into related or unrelated businesses. They must then decide whether they want to expand by developing the new business or by buying an ongoing business. Finally, management must decide at what stage in the production process they wish to diversify.

FURTHER READING:

Amit, R., and J. Livnat. "A Concept of Conglomerate Diversification." Academy of Management Journal 28 (1988): 593–604.

Homburg, C., H. Krohmer, and J. Workman. "Strategic Consensus and Performance: The Role of Strategy Type and Market-Related Dynamism." Strategic Management Journal 20, 339–358.

Luxenber, Stan. "Diversification Strategy Raises Doubts." National Real Estate Investor, February 2004.

Lyon, D. W., and W. J. Ferrier. "Enhancing Performance With Product-Market Innovation: The Influence of the Top Management Team." Journal of Managerial Issues 14 (2002): 452–469.

Marlin, Dan, Bruce T. Lamont, and Scott W. Geiger. "Diversification Strategy and Top Management Team Fit." Journal of Managerial Issues, Fall 2004, 361.

Munk, N. "How Levi's Trashed a Great American Brand." Fortune, 12 April 1999, 83–90.

St. John, C., and J. Harrison, "Manufacturing-Based Relatedness, Synergy, and Coordination." Strategic Management Journal 20 (1999): 129–145.

Business growth through diversification.

A little of this and a little of that can add up to a lot of customers.

"Ten years ago, all we did was teach (music) in parochial schools and now we have so many different streams of income, all the direct result of the economic downturn of 2008," said Lou Varuzzo, director of education and CFO at Paul Effman Music of LaGrange, Poughkeepsie and in Plainview, Nassau County.

That was when the business' owner, Paul Effman, started looking for other avenues of income.

"Diversification was the word we used all the time; 'We have to diversify,'" said Varuzzo. "A lot of the businesses that just kept doing what they did had a tough time getting through it. Even though things have gotten better, we're still looking for ways to diversify."

Diversifying, reports the Small Business Administration on its website, is one of several growth strategies. By offering multiple services, businesses can fill seasonal voids, increase sales and raise profits, possibly by selling complementary products or services, instructing in adult education or other classes, importing or exporting of your own or others' products, or working as a paid speaker or columnist.

Michael P. Durant, New York state director of the National Federation of Independent Business, said the timing is critical when it comes to diversifying offerings.

"The entrepreneur should take into consideration the status of the economy, both national and local, and the market for which their current and potential new good or service would be offered," said Durant via . "This decision is a stressful but can ultimately prove to be fruitful for their business."

With that, he said it's essential for small business owners to have an understanding of what customers find attractive along with an awareness and vision for what their company can additionally offer.

"With emerging technology and evolving consumer trends, there are definitely signs you can pick up from your customers that help make the decision to diversify easier," said Durant, perhaps by offering more online sales or opening a new location.

"Simply put, understand your customers, (the) economy and stay ahead and be aware of emerging trends," he said.

Paul Effman Music provides instrumental music instruction, along with rental and new band and string instruments for parochial and public schools plus the general public. The company also does instrument repairs, recently developed its own line of band instruments and has on online store, including how-to and product videos through YouTube.

"We started online about seven years ago," said Justin Varuzzo, Lou Varuzzo's brother and the company's manger of retail and online sales. "It started as a little side project… it quickly snowballed into a large business and now encompasses eBay, Amazon and our own website, HysonMusic."

더있다. The business' third site, the Paul Effman Music School, recently opened on Route 44 in Poughkeepsie. A certified Yamaha Music School, the site provides piano classes and private piano lessons, and is easily accessed by clients in that community. A small retail area is in the offing and the location accepts instrument repairs, which are transferred to the LaGrange facility for servicing.

The company also makes a point of contributing monetary donations to the region's music-related and other community programs.

Lou Varuzzo said what started out as a niche business in Long Island by Paul Effman evolved into the diverse offering it is today, thanks, in part to a client that moved here.

"A (school) principle in Nassau County moved to Dutchess County," said Varuzzo. "He called Paul (Effman) and said, 'Your program would be great here.' It all expanded from there."

Karen Maserjian Shan is a freelance writer: mkshanoptonline.

Diversifying a customer base.

• Expand to other markets by finding a similar target market in another area or expanding online through ecommerce. If spending falls off from local economic problems, your business will still have a strong base of customers in other regions.

• Brainstorm ideas on how to market your product or service to a top growth market. Can you modify the product or service you normally target to women to suit young teens? What about adding a new marketing angle to get men to buy for their wives and girlfriends?

• Think of ways to slightly skew your product or service to attract a whole new audience. If you provide a service to help students get into college, consider adding resume editing and writing to your menu of services to help adults find jobs. Do you do Web design? Add SEO services or Web hosting.

• Get the news out about your new products or services, shifting your marketing efforts to whatever area your new target market expects. But be sure to keep current customers informed of your new direction so they won't feel left behind.